「内部昇格であっても外部招聘であっても、業務改革やシステム刷新と言う仕事は、CEOの全面的なバックアップがないとできない仕事。CEO自らいろんな局面で何度となくしつこいくらいに“彼が言っていることは俺が言っていることとイコールだ”と言い切るくらいでないと。
ITによる経営改革、業務改革が何故継続できたか。それは20年近く前から、取締役会と経営会議の下に、意思決定機関ではなく、環境認識・情報及び問題共有・意見交換の場として、IT戦略会議を設置し、その継続があってこそ今がある。二か月に一度、二時間、CEO以下、営業、生産現場、企画管理の各部門トップとシステムの主要メンバー20名程度で徹底議論というベースが、その後の改革を可能にしたと思っています。
基幹システムの変更に関しては最初の一歩がとても大切。海外をやるからには日本独自を捨てる覚悟をまず決めること。本当に価値あるカスタマズ、オリジナリティかどうか。基本はビジネスにおいてはグローバルスタンダードを採用すべき。そこを最初に全社で確認すること。」

「業務改革、つまりBPRは現場が一番抵抗する。最初からトップを巻き込んで、現場の責任者も出る会議体を作り、そこで最終全てトップ決裁で進める。それでも必ず現場からは揺り戻しがくる。それを押し返しつつの仕事になる。
それと全体最適、効率化、業務標準化を進めると、一部の部署にひずみがくる。それを予め想定して、今回のBPRの意義とそれにかける自らの想いをトップに語ってもらいビデオに録り、現場に配布する。それくらいやらないと駄目。
それとトップと、経営企画を巻き込むことも大切。個別部署とは等距離でいないといけない。
弊社がなぜ上手くやれたか。それは成功事例をまねたのではなく、数多くの失敗事例を集めて、それを教訓とし、世界標準のパッケージソフトに業務を合わせることを徹底させたから。
ユーザー主導でやると結局、効率化も標準化も進まない。実は前回あるERP導入時に経理部主導でやって、大失敗した教訓あり。それを踏まえての今がある。 その上で今後のシステム部門の課題は、基幹系対応から、より顧客に近いフロントへの対応に移ってきていると言うこと。これは基幹系以上にトップの強い意志が必要。」

「BPR、業務改革のツールとしてICTは有効。会社の中を良く知っている人だと実はBPRは上手くいかない。個別業務やそれに関わる人に対して、知れば知るほど正論では進めなくなるし、幹を決めても枝葉をバサバサと切り落とせなくなる。しがらみや経緯を知っていることはプラスには働かない。だからこそ外の人の力が大切。
そもそも、業務改革して、システム化するのが王道のように聞こえるが、これで上手くいった例を知らない。
本気で業務改革やるなら、世界標準のERPソフトに業務を合わせるべき。ちょっと目を離したすきに、作りこみやカスタマイズを始めてしまうが、それを原則全て排除することが大切。
基幹はそのソフトがあるので、後はその周辺の個別対応をどこまで容認するのか。本当にその後使うのか。使わないなら手作業にする。システム化しない。そう言うことまで含めて、トップを巻き込んでやることが大切。
BPR、つまり業務改革はトップの覚悟が問われるし、これをやり切るには外の力は必要。そういうやり切ることに生きがい感じているタイプが良い。」