ある著名外資系企業のHRヘッド。
「日本企業のHR課題は、年功序列、終身雇用という幻影に惑わされ、そんなことは不可能なのに次の手立てが見つけられないと嘆いていること。海外拠点に日本人を出したがること。本当の意味で、日本語で言うところの“理念”を共有し、仕組みができれば現地のことは現地に任せられるのに。

日本の外資系に本国からExpertが大挙して来ていたのなんて、30年も前の話。成果主義で評価だけを今まで以上に白黒つけたものの、それを個人のモチベーションにつなげられなかったように、欧米、特に米系企業の人事の進化の一部を取り出して、それだけをこねくり回すのではうまくいくはずがない。米系企業は大学等の研究機関まで巻き込んで真剣に人と組織を考えている。日系企業はそれを模倣するも換骨奪胎というか、実体としては回せてはいない。

外資がすべて正しいわけではないが、やはり進んでいることは進んでいるので、それを包括的に把握している人が、ゼロベースで人事を見直そうとしている企業に入り、かつ日本企業の特性も把握している人がそれをやれるとすごく新しいことが生まれる気がする。
とはいえ、外資系で、それも相応のサイズ、しかも日本に人事機能がフルにあった時代を知っている世代は、どうしても50歳前後より上になってしまうのだけれど。」

もう一方、彼も外資系企業の人事責任者。
「多くの企業が目指している姿も、抱えている課題も共通のものであり、その解決方法としてのツール、つまりは人事の方法論も多くは既に共有されている。それゆえにトップが本気で変革を推進し、それに応えられる能力と経験を有している人事のプロがいれば会社は変わる。

能力ある人間を採用し、その能力を認め、そして開花する場を与え、それを評価して更に…、というような循環を組織に埋め込めれば会社は成長する。」

そして、こんな方もいる。
日本を代表する企業経営者の下で人事改革を実行中の方。彼は元々人事畑ではない。
「イノベーションを起こせるリーダーをいかに育成するかということを人事の大命題とする。そのために優秀な人材の早期発見、早期育成のため、課長及び部長職の昇格年齢を下げる。

短期の業績は賞与に反映させ、ポジションの職責に対しての貢献を基本給、つまりは昇降格に反映させる。管理職以上の手当は全廃し、仕事に対して報酬を払うことを徹底する。

一選抜で課長部長と駆け上がった人が、制度的にはそこから再度一般社員のレイヤーまで下がることがある。部長、課長のみならずスタッフの三層から、毎年一定人数を次世代リーダーとして選抜し研修する。その中で特に経営層として期待値の高い社員は、40歳前後で子会社や海外現地法人の社長として出向させ、会社経営の経験を積ませる。

こう言うと、当たり前のことのように聞こえるでしょうが、これを“部長、それはちょっと”と人事プロパーの部下に言われながら、制度の細かい仕様に関しては彼らの意見を聞きつつも、制度全体の設計に関しては、どこか他社をベンチマークすることもなく、経営トップと二人三脚で考え作り上げてきました。」と。